导读：合伙人平台对内创业创新，对外筑巢引凤。
在互联网知识经济时代，人才呈现三大趋势：
1.人才移动化。无论是在国企，外企，还是民企，人才都在加速往外移动。
2.创业大众化。政府对“大众创业、万众创新”的提倡，创业门槛的降低，都导致创业成为人才越来越普遍的选择。
3.人力资本化。进入知识经济时代，人力创造越来越大的价值。人力不再被视为“人力成本”或“人力资源”，而是“人力资本”。人力开始资本化，参与公司剩余价值的分配。
很多成熟公司面临三大升级需求：
组织：大组织如何裂变？大象也能跳舞。
业务：老业务如何出新？老树发新芽
市值：存量价值如何放大？做好市值管理。
成熟公司，一方面有资金、资源与人才优势，但另一方面，因为利益相关方多，利益关系复杂，盘子太大，又成为变革的难题。成熟公司如何既顺应人才的趋势，又解决升级需求？本文讨论爱尔眼科中国医疗首创合伙人模式。
01公司背景爱尔眼科是中国规模最大的眼科医疗连锁机构之一，中国首家IPO上市的医疗机构。年公司在医疗行业首创推出“合伙人计划”，最大限度地激发核心骨干的创造力和能动性，医院集团主要为患者提供各种眼科疾病的诊断、治疗及医学验光配镜等眼科医疗服务。爱尔眼科是我国规模最大的眼科医疗机构，同时也是国内发展速度最快的眼科医疗机构之一。
02股权架构医院，主要采取下列股权架构模式：
03股权结构分析01内部创业平台年9月，爱尔眼科发布“合伙人计划”，即公司与核心技术与管理人才设立合伙企业，合伙企业参与投资医院。爱尔眼科的下属子公司作为合伙企业的普通合伙人（GP），核心人才为合伙企业的有限合伙人（LP）。爱尔眼科的合伙人计划对内是团队的创业创新平台，对外又是筑巢引凤平台,可以吸引外部优秀人才的加入。
02合伙人选择标准该计划主要针对爱尔眼科内部核心员工和外部引进人才，作为有限合伙人出资到合伙企业。相关人员主要包括：
1.医院发展具有较医院核心人才；
2.新医院(医院、医院、门诊部、视光中心)的核心人才;
3.公司认为有必要纳入计划及未来拟引进的重要人才;
4.公司总部、大区、省区的核心人才。
03合伙人计划据了解，4年以来，爱尔眼科“合伙人”计划共覆盖了家医院，惠及千余名眼科医生。值得一提的是，大部分合伙人同时也是爱尔眼科“限制性股票”的股权激励对象，截至年9月的统计数据，加上年6月兑现的合伙人首期收益后，他们的个人年度总收入相较于加入爱尔眼科之前的年收入平均超过了3倍，最高达14倍。
近年来，伴随国家大力推行基层首诊、分级诊疗及新型城镇化的快速发展，爱尔眼科也逐步将网点布局向地市、县域延伸，以进一步贴近基层患者。截至年9月，爱尔眼科在全国共有医院。预计到年，爱尔眼科共将在中国内地开设家分支机构，其中70%为地级市、医院或门诊部，将深入中国各城乡县域。
“合伙人”计划是指符合一定资格的核心技术人才与核心管理人才，作为合伙人股东与爱尔眼医院。医院达到一定盈利水平后，公司依照相关证券法律、法规，通过发行股份、支付现金或两者结合等方式，以公允价格医院股权。简言之，就是医医院。
利用上市公司平台，爱尔眼科先后实施了股票期权、限制性股票以及合伙人计划等多形式、多层次的激励措施，同时，爱尔眼科的大部分合伙人也享受了“限制性股票”的股权激励政策。在多维度、多层次的激励机制推动下，这些合伙人不仅实现了自己的价值，同时也与爱尔眼科形成了长期、共同的发展目标，相互之间结成了更紧密的利益共同体。这样一来，不仅合伙人得以持续分享爱尔眼科的发展成果，完善的中长期激励机制也对爱尔的快速稳健发展起到了重要支撑作用。
人才是医疗行业持续发展最关键的推动力。只有大力提高基层医护人员的收入，医院的医疗卫生服务能力。“医院布局的同时，合伙人计划就是我们配套的创新人才战略和激励机制。”合伙人以股权为纽带、以长期激励为导向，能从根本上激发医生的创造力和能动性，医院同步发展。
04投资退出通道医院在上市公司体系外设立，经3-5年的培育，医院稳定盈利后，利用爱尔眼科上市公司融资平台，上市公司通过现金+股票方式，收购这些医院。基金投资人及合伙人实现部分套现，部分换得爱尔眼科股票。
05市值管理上市公司通过收购优质的医院注入上市公司，进一步增强上市公司盈利能力，有利于上市公司的市值管理。
总的来说，爱尔眼科的合伙人计划更多的是一种企业管理手段，员工激励方式，希望把更多有能力的员工，特别是企业的中高层牢牢绑在企业这辆战车上。因为企业发展的核心是人，对于发展到一定程度的大型企业而言，特别是跨区域连锁企业，如何捆绑骨干员工，调动中高层管理人员的积极性一直是企业必须面对的问题。
爱尔眼科通过医院合伙人计划，搭建了内部创业平台；为设立医院持续提供了巨额资金；医院培育成熟后，由爱尔眼科上市公司收购，一方面为医院的投资方和合伙人提供了退出通道，另一方面上市公司达到市值管理的目的，实现三方共赢。
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